FARVEL TIL HANDLINGSPLANER. BENYT ET ROADMAP

 

Har du prøvet at udarbejde en strategi- eller handlingsplan, som aldrig kom længere end det papir, den blev printet på? Så velkommen i klubben, der ikke rigtigt tror på forkromede planer.

Jeg opererer med det, jeg kalder et ”Roadmap”. Det er et konkret værktøj (opsat i et finjusteret regneark), hvor du guides igennem at opsætte et 3 års mål for virksomheden og – vigtigst af det hele – hvor vejen hen til målene bliver brudt ned i overskuelige bider og konkrete "actions". Jeg deler gerne principperne bag metoden med dig.

FØR DU GÅR I GANG.

At sætte et mål 3 år frem er en svær øvelse. En del af forklaringen er, at virksomheden ofte lader sig drive frem af de muligheder (og tilfældigheder), der opstår løbende. Og hvis du (more or less) sidder og venter på, hvad det kommende år reelt bringer, så er det nærmest umuligt at kigge hele tre år frem.

Et ”Roadmap” handler derfor også om at ændre adfærden i virksomheden: Det er dig, der styrer, hvor din virksomhed skal hen. Ikke kun markedet, tilfældigheder, held, on/off salgsindsats, etc. Ved at få indsigt i virksomhedens performance op til nu, og analysere faktorer som "hvor gør vi det godt", "hvor er der et større potentiale", "hvor spilder vi tiden/keder os ihjel", etc. er det markant nemmere at sætte et mål for, hvor virksomheden - med en struktureret og styret proces - kan komme hen på 3 år.

TRIN 1: SÆT ET (AMBITIØST) MÅL.

Med en struktureret salgsindsats - både overfor nuværende og nye kunder - eventuelt ved at få nye/bedre kompetencer om bord, ved at fokusere på forretningsområder, hvor virksomheden kører med klatten, etc. - hvor langt kan virksomheden så nå på 3 år? Angiv dit 3-års mål. Du skal naturligvis ikke være jubeloptimist. Omvendt nytter det heller ikke at fedtspille blot for at være sikker på, at du når i mål. Gør du det, vil du ikke transformere adfærden i virksomheden (som er et vigtigt mål med øvelsen). Hvis målet kan nås ved at gøre det, I gør i dag, så får du ikke udviklet, flyttet og optimeret organisationen og virksomheden! Sportsfolk presser hele tiden sig selv for at blive bedre. Det skal en virksomhed også gøre, for ikke at gå i stå. Du angiver vækst hen mod dit 3-års mål, så budgetmål for de kommende år 1, 2, 3 står klart.

Du kender slutningen på filmen.

nu skal du skabe handlingen.

 

De næste trin handler om at skabe indsigt og foretage nogle kvalificerede vurderinger. Under dette arbejde er det muligt, du erfarer, at potentialet for virksomheden er større (eller mindre) end du først antog. I givet fald er der intet i vejen for at lave en ny slutning - gå tilbage og revidér dit 3-års mål.

TRIN 2. DELMÅL: BRYD MÅLET NED - FÅ OVERBLIK, BLIV SKARPERE, BLIV KONKRET.

Split nu de overordnede årsmål ned i nogle delmål med størst fokus på det kommende år. Det gøres ved at identificere virksomhedens "strategimatrix". Hvilke segmenter servicerer i - og hvilke forretningsområder er I specialister i? Hvis du hører til den type virksomhed, der laver "lidt af det hele for alle mulige", så er det på tide, du laver denne øvelse, for du får et klart indblik i, om den nuværende omsætning er koncentreret indenfor få forretningsområder og/eller specifikke segmenter/store kunder.

Strategimatrixen kan (bør!) også benyttes til en mere strategisk vurdering. Jo færre forretningsområder du omfavner, jo mere specialiseret er du - og dermed er det nemmere at differentiere sig i et konkurrencepræget marked! Tænk over det, når nu du skal til at bryde næste års budgetmål ned i delmål fordelt i din strategimatrix.

Vil det ikke være nemmere at hente mere omsætning i et forretningsområde, hvor I allerede har mange gode cases/referencer, fremfor at gå efter områder, hvor I ser lidt tynde ud i forhold til konkurrenterne? Bør I måske skære forretningsområder/segmenter helt væk, dels fordi der ingen reel omsætning er her i dag, dels for at få en skarpere profil i markedet? Nøgleordet her er fokus! Brug meget gerne strategimatrixen til at kommunikere til resten af organisationen, hvordan forretningen er skruet sammen i dag - og hvor I fremadrettet skal fokusere (hvilke områder/segmenter, skal vi vokse i).

TRIN 3. IDENTIFIKATION: HVAD SKAL DER TIL FOR AT INDFRI VÆKSTMÅL?

Efter at have brudt næste års budgetmål ned i din strategimatrix, skal du identificere, hvordan omsætningen kommer i hus. Dette sker på segment-niveau (på tværs af forretningsområder), eftersom salgsindsatsen typisk rettes mod den enkelte kunde (både nuværende og nye) som så kan købe ind i et eller flere forretningsområder.

Hvis du ikke har et CRM-system allerede, vil der være en del researcharbejde med at dykke ned i tal og vurdere nuværende new bizz performance. Det kan synes tungt. Men det er nødvendigt. Det er afgørende "metrics", som du skal have kendskab til, hvis du vil drive en struktureret salgsindsats overfor såvel nuværende som nye kunder. Og ved at kende disse metrics (i søvne) er der basis for vedvarende at have fokus på og optimere dem!

De enkelte delmål fra trin 2 (strategimatrix) skal splittes yderligere ud: Hvor stor omsætning skal komme fra nuværende kunder - og hvad skal hentes fra helt nye kunder? Og ikke mindst: Hvem er ansvarlig for det - og hvad vil new bizz delen kræve af helt konkrete indsatser (hvor mange nye kundeemner skal kontaktes for hvert forretningsområde/segment)?

Sidstnævnte del (hvad vil det kræve) gør det meget synligt for alle i organisationen, hvad der skal eksekveres, hvis de opsatte mål skal nås.

FÅ SKABT EN ADFÆRDSÆNDRING I VIRKSOMHEDEN

Jeg nævner ovenfor, at der skal der sættes en ansvarlig på salgsindsatsen for hvert segment. Årsagen er enkel:  

Du har gennem trin 1, 2 og 3 opnået en dybere indsigt i din forretning og foretaget velovervejede valg/fravalg. Bliver disse ting ikke meldt ud i organisationen - og er der ikke defineret nogle ansvarlige for de enkelte delmål - så vil alting med 99% sikkerhed køre videre, som det gør i dag. Vil det være nok, til at indfri dit 3-års mål? Det kan kun du vurdere.

Min erfaring er imidlertid entydig: At melde et ambitiøst salgsmål ud i en bredere forsamling, og så tro at folk fordeler salgsopgaver og -ansvar af sig selv, er utopi. Ligesom med store projekter, skal der være én person, der har det overordnede ansvar for at tingene sker. Det gælder også for salg!

 

 

 
Steen Tromholt